BSC

BSC（BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃初次的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)奡偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方。

萌芽時(shí)期

（1987-1989年）

在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司較早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。

在1987，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（“QualityImprovementProcess”）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上張平衡記分卡的雛形：ADI公司張“平衡記分卡”

在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有ADI的記分卡雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！

理論研究時(shí)期

（1990-1993年）

在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家有名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的后來(lái)研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加初次研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在初次的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。

推廣應(yīng)用時(shí)期

（1994至今）

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非性的組織機(jī)構(gòu)中。

以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的不錯(cuò)表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。

平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的有檔次經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

框架體系

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、收銀額、資產(chǎn)利用率等。

2．顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問(wèn)題。顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。

3．內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么?”這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。

4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問(wèn)題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢(shì)，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和收銀。

BSC就是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并后來(lái)都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。

特點(diǎn)

BSC代表了國(guó)際上奡前沿的管理思想，它的一個(gè)奡為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。

1．綜合測(cè)評(píng)：BSC使用大量的超前和滯后指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。

2．管理控制：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。

3．交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對(duì)外界變化作出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)，這一點(diǎn)尤為重要。

其實(shí)，BSC就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^(guò)去的業(yè)績(jī)而不是指出了未來(lái)的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)許多企業(yè)的長(zhǎng)期收銀有不利影響。其原因是與企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期收銀而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，在國(guó)際上系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績(jī)效測(cè)評(píng)相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前收銀和未來(lái)績(jī)效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來(lái)的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會(huì)反映出來(lái)。因此BSC更注重對(duì)未來(lái)收銀的推動(dòng)而不是過(guò)去的收銀的統(tǒng)計(jì)。

建立步驟

每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：、

步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。

第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見，但無(wú)論如何必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。

第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說(shuō)就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過(guò)多的指標(biāo)，也不應(yīng)對(duì)那些企業(yè)職工無(wú)法控制的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。

第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。

第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。.

注意問(wèn)題

雖然BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過(guò)程業(yè)績(jī)的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值”這樣的問(wèn)題來(lái)測(cè)量未來(lái)成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，后來(lái)導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)上。一個(gè)好的BSC應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會(huì)得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。但是，無(wú)論后來(lái)的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：

①.因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。

②.與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)后來(lái)都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。

③.績(jī)效推動(dòng)。在對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測(cè)量和績(jī)效的推動(dòng)方面取得平衡。

④.對(duì)引起變化的因素進(jìn)行測(cè)量。有些指標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過(guò)程的變化。

根據(jù)上述因素構(gòu)建出來(lái)的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：

①.易于使用；

②.便于進(jìn)行定量和定性分析；

③.便于集中管理；

④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。.

案例

一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲(chǔ)蓄戶的30%的市場(chǎng)份額，但是由于競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境，無(wú)法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲(chǔ)率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲(chǔ)戶服務(wù)無(wú)利可圖，于是針對(duì)這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收——為原有顧客提供附加服務(wù)來(lái)拓展收入來(lái)源以彌補(bǔ)收入的減少；提效——將那些不帶來(lái)收銀的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業(yè)務(wù)來(lái)代替銀行職員面對(duì)面服務(wù))。在BSC的建立過(guò)程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略因果關(guān)系的理解和描述上。其因果關(guān)系如圖2所示。這里以增收戰(zhàn)略為例來(lái)說(shuō)明BSC的設(shè)計(jì)過(guò)程。增收的目標(biāo)很清楚，即拓展經(jīng)營(yíng)品種。從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎(chǔ)上，從中識(shí)別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對(duì)象的顧客并后來(lái)向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財(cái)務(wù)目標(biāo)確定之后，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對(duì)銀行提出的理財(cái)建議的信任度。因此BSC設(shè)計(jì)過(guò)程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程，內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)來(lái)提高/增加戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此相關(guān)的有三個(gè)交叉的過(guò)程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時(shí)接受多種銀行業(yè)務(wù)。需要對(duì)上述過(guò)程進(jìn)行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員要多花一些時(shí)間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財(cái)顧問(wèn)。在BSC中反映這一過(guò)程的有兩個(gè)指標(biāo)。一個(gè)是“交叉服務(wù)率”——指每一個(gè)住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類的平均數(shù)。這是一個(gè)“滯后”的指標(biāo)，它說(shuō)明這一過(guò)程是否發(fā)揮了作用。另一個(gè)指標(biāo)是“與顧客在一起的時(shí)間量”，只有和顧客面對(duì)面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個(gè)促使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)后來(lái)將導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識(shí)別出實(shí)現(xiàn)內(nèi)部過(guò)程改進(jìn)所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標(biāo)關(guān)注勞動(dòng)力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高——工作的覆蓋率(指一個(gè)員工能夠勝任的工作范圍)、信息可用率(指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力)、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系率(指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起)。“滯后”指標(biāo)則包括勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。

BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。

它是基站收發(fā)臺(tái)和移動(dòng)交換中心之間的連接點(diǎn)，也為基站收發(fā)臺(tái)（BTS）和移動(dòng)交換中心（MSC）之間交換信息提供接口。一個(gè)基站控制器通?？刂茙讉€(gè)基站收發(fā)臺(tái)，其主要功能是進(jìn)行無(wú)線信道管理、實(shí)施呼叫和通信鏈路的建立和拆除，并為本控制區(qū)內(nèi)移動(dòng)臺(tái)的過(guò)區(qū)切換進(jìn)行控制等。

一般由以下模塊組成：

AM/CM模塊：話路交換和信息交換的中心。

BM模塊：完成呼叫處理、信令處理、無(wú)線資源管理、無(wú)線鏈路的管理和電路維護(hù)功能。

TCSM模塊：完成復(fù)用解復(fù)用及碼變換功能。

具體信息可參考移動(dòng)通訊相關(guān)知識(shí)。

基站控制器（BSC）：BSC控制一組基站，其任務(wù)是管理無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，即管理無(wú)線小區(qū)及其無(wú)線信道，無(wú)線設(shè)備的操作和維護(hù)，移動(dòng)臺(tái)的業(yè)務(wù)過(guò)程，并提供基站至MSC之間的接口。將有關(guān)無(wú)線控制的功能盡量的集中到BSC上來(lái)，以簡(jiǎn)化基站的設(shè)備，這是GSM的一個(gè)特色。它的功能列表如下：

1．無(wú)線基站的監(jiān)視與管理，RBS資源由BSC控制，同時(shí)在話音信道上的內(nèi)部軟件測(cè)試及環(huán)路測(cè)試，BSC還可監(jiān)視RBS的性能。愛立信的基站采用內(nèi)部軟件測(cè)試及環(huán)路測(cè)試在話音通道上對(duì)TRX進(jìn)行監(jiān)視。若檢測(cè)出故障，將重新配置RBS，激活備用的TRX，這樣原來(lái)的信道組保持不變。

2．無(wú)線資源的管理，BSC為每個(gè)小區(qū)配置業(yè)務(wù)及控制信道，為了能夠準(zhǔn)確的進(jìn)行重新配置，BSC收集各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。比如損失呼叫的數(shù)量，成功與不成功的切換，每小區(qū)的業(yè)務(wù)量，無(wú)線環(huán)境等，特殊記錄功能可以跟蹤呼叫過(guò)程的所有事件，這些功能可檢測(cè)網(wǎng)絡(luò)故障和故障設(shè)備。

3.處理與移動(dòng)臺(tái)的連接，負(fù)責(zé)與移動(dòng)臺(tái)連接的建立和釋放，給每一路話音分配一個(gè)邏輯信道，呼叫期間，BSC對(duì)連接進(jìn)行監(jiān)視，移動(dòng)臺(tái)及收發(fā)信機(jī)測(cè)量信號(hào)強(qiáng)度及話音質(zhì)量，測(cè)量結(jié)果傳回BSC。由BSC決定移動(dòng)臺(tái)及收發(fā)信機(jī)的發(fā)射功率，其宗旨是即提高/增加好的連接質(zhì)量，又將網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的干擾降低到小。

4．定位和切換，切換是由BSC控制的，定位功能不斷的分析話音接續(xù)的質(zhì)量，由此可作出是否應(yīng)切換的決定，切換可以分為BSC內(nèi)切換，MSC內(nèi)BSC間的切換，MSC之間的切換。一種特殊切換稱為小區(qū)內(nèi)切換，當(dāng)BSC發(fā)現(xiàn)某連接的話音質(zhì)量太低，而測(cè)量結(jié)果中又找不到更好的小區(qū)時(shí)，BSC就將連接切換到本小區(qū)內(nèi)另外一個(gè)邏輯信道上，希望通話質(zhì)量有所改善。切換同時(shí)可以用于平衡小區(qū)間的負(fù)載，如果一個(gè)小區(qū)內(nèi)的話務(wù)量太高，而相鄰小區(qū)話務(wù)量較小，信號(hào)質(zhì)量也可以接受，則會(huì)將部分通話強(qiáng)行切換到其它的小區(qū)上去。

5．尋呼管理，BSC負(fù)責(zé)分配從MSC來(lái)的尋呼消息，在這一方面，它其實(shí)是MSC和MS之間的特殊的透明通道。

6．傳輸網(wǎng)絡(luò)的管理，BSC配置、分配并監(jiān)視與RBS之間的64KBPS電路，它也直接控制RBS內(nèi)的交換功能。此交換功能可以有用的使用64K的電路。

7．碼型變換功能，將四個(gè)全速率GSM信道復(fù)用成一個(gè)64K信道的話音編碼在BSC內(nèi)完成，一個(gè)PCM時(shí)隙可以傳輸4個(gè)話音連接。這一功能是由TRAU來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

8．話音編碼。

9．BSS的操作和維護(hù)，BSC負(fù)責(zé)整個(gè)BSS的操作與維護(hù)。諸如系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理，軟件安裝，設(shè)備閉塞與解閉，告警處理，測(cè)試數(shù)據(jù)的采集，收發(fā)信機(jī)的測(cè)試。

OpenBSC-開源基站控制器

OpenBSC是一個(gè)開源的基站控制器（BaseStationController），部分實(shí)現(xiàn)了A-bis協(xié)議，以及GSM技術(shù)規(guī)范08.5x和12.21，該項(xiàng)目的目的是：

1．提供一個(gè)基礎(chǔ)，實(shí)驗(yàn)和安全研究的GSM網(wǎng)絡(luò)

2．文件，宣傳，并指出任何安全相關(guān)的問(wèn)題，我們認(rèn)為作為其中的一部分

3．在一個(gè)較低的層次上了解更多關(guān)于GSM網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)

BSC：二元對(duì)稱信道（BinarySymmetricChannel）的簡(jiǎn)稱。

BSC工作時(shí)間

BSC工作時(shí)間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是24小時(shí)要求人員值班。所以BSC工作人員挺辛苦的。